在制造业当中，任何行业控制成本往往与赚取利润有共同的目的，并且有时候管控好成本的控制比产品的实际利润更容易实现利益最大化，所以降低生产成本一直以来都是每个公司重要的运营方法，不过一些企业有时候往往也会在成本控制过程中出现歪点子，误失良机导致功亏一篑，所以在管控成本方面也有一定的误区与风险。

　　而硅胶制品行业当中同样存在这一种现象，随着行业的竞争不断的加大，很多硅胶制品厂家开始从源头材料管控成本，也有些开始从产品质量方面管控，也有一些从方法技术上面控制成本，不过方法随不同不过也同样存在不同的问题点，你了解过降低成本的风险吗？

　　1、采购成本盲目压价，导致原材料品质下降

　　一些硅胶制品厂家比较追求在采购环节上成本支出最低，继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”

　　2、将成本优势片面，认为是单纯地降低生产成本大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他顾。其实，在传统制造业，生产成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。

　　3、将成本降低视为供应链各环节的成本均最低供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间硅胶产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，一些管理者认为企业应追求所有环节支出成本的最小

　　5、供应链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和最优化带来成本削减的机会，追求总成本最优化。

　　4、将成本降低理解为，大刀阔斧地削减机构、精简人力、减少福利，并以此作为改革魄力的标志中国企业管理通常比较粗放，资源使用效率较低，因此，加强成本管理对于企业盈利至关重要。但是，降低成本的真谛是提高以货币计量的投入产出率，而不是一味提高投入产出系数，也不是一味压缩成本。但让人遗憾的是，很多企业成本管理却步入误区，特别是在人力成本管理方面。其结果只能是逆向淘汰，劣币驱逐良币，成为同行的人才培养基地。

　　5、忽略了产品开发、技术研发，对产品成本的设计的重要影响产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的60%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。因此，企业应将研发成本作为供应链成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。

　　6、缺乏动态、全面分析成本的视角与规划企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位。保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于降低成本的多种因素的共同作用，产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，使企业保持持久的成本优势，因此，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。

　　7、成本降低因素的相互矛盾、交叉影响企业在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而增加了管理成本，降低了规模效应。他们将工厂设在靠近消费者的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。中国是制造业大国，关于“中国制造”的话题自然经久不息。

　　目前，高端制造业得到国家政策倾斜，依托自身工业基础，可以说后劲十足，增长迅速。而中低端制造业缺乏技术、品牌和市场地位，在竞争中随波逐流，艰难求生，且中低端制造业恰恰是我国制造业的主体，他们在技术创新、产业升级尚无大的突破的前提下，如何立足自身优势，避开短板，通过高效资源整合，从竞争中突围，并透过成本良性下降，赢得竞争利润，从而为下一步发展创造机会，则是大家共同关注与解决的问题。